Gestion des produits à forte valeur ajoutée : À la découverte du cycle de vie des produits avec Aaron Bonko

Bienvenue dans notre série sur la gestion des produits à forte valeur ajoutée. Dans cette série d'articles, nous allons nous plonger dans les méandres de la gestion des produits techniques pour partager des données, des bonnes pratiques et des expériences concrètes qui aideront les chefs de produits techniques (appelés « Product Management-Tech » ou PMT chez Amazon) à améliorer leurs compétences, à comprendre comment nous travaillons chez Amazon Ads, et à en savoir plus sur le travail qui nous passionne.

Pour ce premier épisode, nous avons rencontré Aaron Bonko, Senior Principal Technical Program Manager (TPM) au sein de l'équipe Measurement and Data Science. Avec près de neuf ans d'expérience chez Amazon, Aaron occupe un poste qui le place au croisement de la technologie et de la stratégie commerciale. Il nous parle ici de la manière dont nous gérons généralement le cycle de vie des produits chez Amazon.

Le cycle de vie des produits chez Amazon Ads

Le cycle de vie de nos produits chez Amazon Ads n'est pas radicalement différent de celui des autres entreprises technologiques, mais au fil des ans, nous avons affiné notre approche pour l'aligner sur la culture d'Amazon en matière d'appropriation et de priorité accordée au client. Nous le décomposons généralement en cinq étapes :

Pré-développement : C'est là que tout commence. Chez Amazon, nous parlons toujours de « travailler à reculons » parce que nous commençons par comprendre dans le détail nos clients et leurs besoins. Le processus Amazonien consiste à contextualiser le produit au sein de notre portefeuille plus large et à développer unCP/FAQ (communiqué de presse/foire aux questions) basé sur les données qui imagine le produit à la date de lancement et les avantages qu'il apportera aux clients. Ce postulat de départ est la base de tous les travaux sur le produit ; nous ne commençons pas à construire tant que tout le monde n'est pas satisfait du CP/FAQ.
Développement et essais : Ici, nous commençons à donner vie à des idées en préparant des modèles, en développant des prototypes et en effectuant des essais approfondis. Contrairement à une approche traditionnelle en cascade, nous n'attendons pas un document complet et exhaustif sur les exigences. Au lieu de cela, nous commençons par un aperçu de haut niveau et impliquons nos équipes techniques dès le début. Cela nous permet d'obtenir des commentaires précieux sur la complexité et les simplifications potentielles dès le départ.

Chez Amazon, nous travaillons toujours à créer un produit minimum adorable plutôt qu'un produit minimum viable. « L'obsession du client » est notre premier principe de leadership, et même la version la plus simple d'un produit que nous publions doit ravir. Les essais sont intégrés tout au long de notre processus de développement, pas seulement à la fin, et nous employons une combinaison de tests d'unité, d'intégration et d'acceptation par l'utilisateur. Une pratique qui nous a bien servi consiste à faire participer les clients réels à notre phase de test dans la mesure du possible. Nous exécutons souvent des programmes bêta dans lesquels certains clients peuvent essayer de nouvelles fonctionnalités et faire part de leurs commentaires. Ces tests en conditions réelles s'avèrent inestimables pour identifier les problèmes d'utilisabilité et affiner nos produits avant le lancement complet. Nous portons également une attention particulière aux exigences non fonctionnelles au cours de cette phase. La performance, l'évolutivité et la sécurité ne sont pas des considérations secondaires, mais font partie intégrante de notre processus de développement et de test. Nous effectuons des tests de charge pour nous assurer que les produits peuvent gérer le volume attendu de trafic et des audits de sécurité pour nous assurer que les données de nos clients sont protégées, ce qui est une priorité pour nous.
Lancement : L'exécution est essentielle au cours de cette phase. Lorsque nous mettons en œuvre notre plan de mise en marché, il est important de réfléchir à ce qui va influencer notre approche en matière de diffusion et à l'impact que cela peut avoir sur notre champ d'application technique. Pendant la phase de lancement, nous travaillons également en étroite collaboration avec les équipes marketing et commerciales et surveillons rigoureusement les statistiques de lancement, souvent en temps réel, pour nous assurer d'atteindre nos objectifs et identifier rapidement les problèmes qui doivent être résolus. L'une des principales leçons que j'ai apprises au fil des ans est l'importance de la flexibilité durant cette phase. Peu importe à quel point vous prévoyez, il y aura toujours des surprises. La capacité à réagir rapidement en fonction des données et des commentaires concrets est cruciale.
Après le lancement : Le travail ne s'arrête pas après le lancement. Nous continuons de surveiller les statistiques de réussite sur le long terme et nous surveillons les signaux du « jour 2 » qui pourraient indiquer que nous perdons de vue ce qui compte vraiment avec nos produits. Parmi ces signaux, on peut citer une focalisation excessive des équipes sur la réalisation de statistiques ou d'objectifs spécifiques, au détriment de ce qui compte vraiment pour les clients ou l'entreprise. Un autre exemple est celui d'une équipe qui accorde trop d'importance à la création de processus et de mécanismes, ce qui a pour effet d'étouffer la créativité et la souplesse. Bien que les mécanismes soient importants et constituent un élément essentiel de la façon dont nous fonctionnons chez Amazon, ils devraient permettre plutôt que d'entraver les progrès.
Itération et évolution : Dans cette dernière étape, nous utilisons les données post-lancement pour valider notre hypothèse initiale ou pour évaluer si nous devons changer de cap et ajuster notre vision. Par exemple, la demande des clients pour notre produit n'est peut-être pas ce que nous pensions, ou ils ne comprennent pas sa proposition de valeur. Nous intégrons ces enseignements dans les versions futures du produit ainsi que dans les autres produits que nous créons dans notre portefeuille. Nous communiquons avec les clients et analysons les données d'utilisation pour obtenir des commentaires sur le produit et pour nous assurer que nous traitons leurs préoccupations et les lacunes du produit dans le cadre de la planification des améliorations futures

Apprentissages sur le cycle de vie du produit

En peaufinant notre approche de ces cinq étapes au fil des ans, nous avons acquis des données précieuses sur le cycle de vie plus large des produits :

Le cycle de vie est rarement linéaire : Bien que nous présentions ces étapes de manière séquentielle, en réalité elles se chevauchent souvent et se répètent. Nous pouvons être en phase de post-lancement pour une fonctionnalité tout en étant en phase de pré-développement pour la suivante.
Les besoins des clients évoluent rapidement : Ce qui était hier à la pointe de la technologie peut constituer un enjeu aujourd'hui. Nous avons appris à assouplir nos visions à long terme pour tenir compte de la dynamique changeante du marché.
Les données sont cruciales, mais le contexte est roi : Bien que nous utilisions des données, nous avons appris que les chiffres ne suffisent pas à eux seuls à rendre compte de la situation. La compréhension du contexte qui sous-tend les données est souvent à l'origine d'innovations révolutionnaires.
Éviter de penser au jour 2 commence le jour 1 : Nous avons constaté que la planification du succès à long terme et des pièges potentiels dès le début permet d'obtenir des produits plus durables.
La vitesse compte, mais pas au détriment de la qualité : Bien que notre objectif soit d'aller vite, nous avons appris à nos dépens que la mise sur le marché précipitée d'un produit non abouti peut nuire à la confiance des clients.
Les idées les plus percutantes arrivent souvent un peu à l'improviste : Certaines de nos meilleures améliorations de produits proviennent de tickets d'assistance à la clientèle ou de commentaires lors de sessions de test utilisateur.

Ces connaissances ont non seulement façonné la manière dont Amazon aborde chaque étape du cycle de vie du produit, mais elles ont également renforcé l'importance de la collaboration interfonctionnelle tout au long du processus. Cet esprit de collaboration n'est pas seulement agréable à avoir ; il est fondamental dans notre façon de fonctionner et d'innover. Chez Amazon Ads, nous n'adhérons pas à un modèle RACI officiel (responsable, acteur, consulté et informé). Au lieu de cela, nous avons des directives qui favorisent l'appropriation et la responsabilisation :

Les chefs de produit s'occupent du « quoi ».
Les ingénieurs sont en charge du « comment ».
Les TPM gèrent le « quand ».

Cependant, ces règles ne sont pas immuables. Notre culture encourage chacun à contribuer au-delà de ses responsabilités premières, ce qui favorise l'innovation et la résolution rapide des problèmes.

L'évolution se poursuit

La création de produits chez Amazon Ads est un processus en constante évolution, car nous continuons d'apprendre de nos clients et de leurs attentes. Nous nous efforçons constamment d'innover et, ce faisant, d'offrir des expériences qui ravissent.

Dans le prochain article sur la gestion des produits à forte valeur ajoutée, l'un de nos directeurs PMT nous parlera de la manière d'influencer sans exercer d'autorité.

Entre-temps, apprenez-en davantage sur nos postes de gestionnaire de produits.